投行平衡穩定之道—財經雜志專訪摩根士丹利主席兼CEO高聞

財經記者
王曉璐

公司的業務不像想象的那么穩定,我們希望能夠把公司近80年來最強大的核心業務保留下來,它們是投資銀行和交易業務

隨著美國金融市場的持續繁榮,在金融危機中飽受重創的華爾街已經恢復了活力。

出生于澳大利亞的摩根士丹利董事長兼CEO高聞(James P. Gorman)終于可以證明,他更均衡、專注的策略是正確的。在10月中旬公布的三季度業績中,摩根士丹利凈收入89億美元,主營業務盈利17億美元,大增87%。財報公布后,摩根士丹利股價收漲2.12%至每股33.22美元。

與金融危機時最低股價6.71美元相比,摩根士丹利股價六年間漲幅超過4倍,股價的回升不僅得益于市場的復蘇,亦源于摩根士丹利業務結構的調整。

截至三季度末,摩根士丹利財富管理業務凈收入38億美元,單季營收占比達到42.5%,其總客戶資產超過2萬億美元,成為全球最大的資產管理機構。

最早來自摩根士丹利財富管理部門的高聞在接替約翰麥克(John J. Mack)管理摩根士丹利之后,一直注重對摩根士丹利的改造,在賣掉風險較高的自營部門之后,大幅提升了財富管理業務比重。2009年,摩根士丹利收購花旗集團的財富管理業務花旗美邦,于2012年完成整合并更名為摩根士丹利財富管理。

摩根士丹利主席兼首席執行官高聞稱,此項交易將使摩根士丹利從一家風險性較高的投資銀行向更加安全企業轉型,業務重點將專注于財富管理業務中獲得穩定的手續費收入。

2014年11月19日,在參加完摩根士丹利進入中國20周年慶典之后,高聞在北京接受了《財經》記者的專訪,詳述摩根士丹利業務轉型及中國布局。同時,他亦給謀求國際化的中資投行中肯的建議。

高聞2006年加入摩根士丹利,擔任全球財富管理團隊的總裁兼CEO;2007年12月開始出任摩根士丹利聯席總裁。2010年1月,高聞出任摩根士丹利CEO;兩年之后,成為摩根士丹利主席兼CEO。

與三年前接受《財經》記者專訪時相比,謙遜、平和的高聞明顯多了許多自信,他堅定地說,摩根士丹利未來財富管理的業務比重將會達到50%。

追求平衡與穩定

《財經》:金融危機之后,摩根士丹利積極推進業務轉型,具體的轉型舉措有哪些,這些轉變達沒達到你的預期?

高聞:摩根士丹利的轉變是很大的,尤其在財務結構方面。金融危機后,摩根士丹利將資本提高了一倍,使得一級資本達到600億美元;對資產負債表進行了調整,將總資產從原來的1.24萬億美元,縮減到8320億美元;摩根士丹利的杠桿率從30倍降到了12倍;我們把自營業務關掉了。另外,我們出售了部分業務,把對沖基金業務拆分出去了。在股票經紀和投資銀行部增加了投資,在固定收益部降低了資產負債率。

我們不僅在財務上作出了調整,在戰略上也作出了調整。摩根士丹利收購了美邦的財富管理業務,使這項業務成為全球第一。

與此同時,我們保證了穩定的員工隊伍并得到了董事會的支持,此外我們保證在轉型的過程中,讓員工受到公平的待遇。

《財經》:為什么做了這些改變,尤其是為何如此看重財富管理業務?

高聞:這是因為在危機當中我們意識到,公司的業務不像我們想象的那么穩定,我們希望能夠把公司近80年來最強大的核心業務保留下來,它們是我們的投資銀行和交易業務。我們認為把這兩項業務和比較穩定的財富管理業務結合在一起,這樣的業務結構不僅穩定,而且能夠快速、靈活地對市場作出反應,這對我們來說是非常有吸引力的業務模式。

《財經》:投行交易業務是比較激進的業務模式,和財富管理比較穩定的業務模式不同,這兩大業務模式的文化怎么在摩根士丹利達到融合或者平衡?

高聞:其實在文化管理上是比較容易的,我們不像其他銀行有很多其他類型的業務,有的銀行可能有信用卡業務、零售銀行業務、公司借貸業務等等。摩根士丹利的客戶主要是分三個群體,第一類是政府,第二類是企業或者公司,第三類是個人,這三種客戶都有對資金不同方式需求。政府需要發債,公司需要融資,老百姓需要為他們的未來儲蓄。有的時候客戶需要借入資金,有的時候客戶需要投資資金,我們所做的工作就是為客戶創造,分配和管理資本,其實這就是投行該做的工作。

《財經》:摩根士丹利目前的業績得益于財富管理業務的貢獻,但我們知道,摩根士丹利在前幾年出售了一些業務,這種做法又是出于什么考慮?

高聞:我們出售了歐洲的財富管理業務,那是因為歐洲財富管理市場主要以瑞士的私人銀行模式為主導,我們的歐洲業務達不到想要的規模。但摩根士丹利并沒有賣掉亞洲、澳洲、拉丁美洲的財富管理業務,那是因為作為一個公司來講,你要決定你的業務重點在哪里,然后來決定你在哪些方面有競爭優勢,而我們資產管理業務的重心不在于與瑞士的私人銀行業競爭,所以才出售歐洲的業務。我們把歐洲的財富管理業務賣給了瑞士信貸,相信他們在拿到這個業務之后能夠做得更好。

《財經》:金融危機之后,美國出臺了很多監管政策,這些監管政策對摩根士丹利業務發展帶來哪些影響?

高聞:影響很大。我們大幅度地增加資本充足率,大幅降低杠桿,大幅提高流動性,以前我們大概只有400個風險限額,現在大概有2.5萬個,在承擔風險方面我們變得更加保守。同時,我們跟監管機構的溝通更加頻繁,每個銀行在金融危機后,在新的監管環境下都作出了實質性的改變。

《財經》:我們知道監管機構對金融從業人員的薪酬作出了很多限制,薪酬限制之后,對摩根士丹利帶來什么影響,你們如何留住人才?

高聞:薪酬的限制不是對絕對金額的限制,而是發放方式的限制,例如部分薪酬通過遞延的方式發放,未來萬一出現較大的風險,或者出現不良的情況,遞延部分的薪酬要收回來。我覺得這樣的限制使得投資銀行變得更加安全更加注重長期利益。

在危機前,這個行業薪酬機制中的激勵機制高得失去控制,現在已把薪酬調整到合適的水平。盡管有這些限制和調整,我們的薪酬仍然比較有競爭力,還是有很多人到我們這里工作,去年我們校園招聘就收到了10萬份簡歷。

《財經》:薪酬高得離譜是指絕對金額太高,還是說薪酬發放過于關注當年的業績,以致忽略了未來可能發生的風險?

高聞:不是說所有人的薪酬都是高得離譜,主要是行業里一小部分交易員,他們用公司的資金去承擔風險,而得到非常高的薪酬,這是必須要改變的。現在,投行大多數高級別員工的獎金采用遞延發放和股票結合的方式,以增加員工對公司和本職工作的責任感。摩根士丹利在幾年前就已經開始做這樣的改變。

《財經》:未來摩根士丹利如何規劃傳統投行業務與財富管理業務的結構?

高聞;這個比重基本上是維持現在的情況,財富管理和資產管理業務保持50%,投資銀行、交易和銷售業務保持50%。

《財經》:美國經濟的恢復會給大型投行帶來哪些新的業務機會,跟以前相比有哪些變化?

高聞:因為投行的工作就是管理資金。在未來,只要資本流動就存在很好的業務機會。有的公司想收購,有的公司想上市,或者發行債券,這些業務都是跟經濟增長相關的,只要經濟增長持續,這些業務的增長就會持續。全球經濟正在從危機狀態下恢復,有的地方復蘇明顯,有的復蘇緩慢,有的還處于衰退中。我們對未來的展望總體樂觀,對于摩根士丹利來說,經濟增長較快和復蘇較為明顯的地區是我們的業務重點,這些地區為我們提供更好的業務機會。

《財經》:未來你更看好哪些國家和地區?

高聞:作為全球第一大經濟體,美國現在處在增長的狀態,這是我們發展的中心;第二就是中國,中國的增長雖然沒有達到以前兩位數的歷史高位的增長,但中國的經濟體量很大,7%的增長率也很驚人;另外像大宗商品國家,比如澳大利亞、加拿大,它們的前景我們都很看好。印度的情況不太明朗,新任總理莫迪是傾向于刺激經濟的,但成果有待觀察;日本現在處于試驗階段,安倍經濟學到底能不能成功仍看不清楚;歐洲的情況還是最令人擔心。

看重中國布局

《財經》:昨天摩根士丹利剛剛進行了進入中國20周年的活動,你也來到中國,可見你非常的重視,能否介紹摩根士丹利如何發展中國的業務?

高聞:其實要在一個國家把業務做大做強是需要時間的,公司首先需要監管要求的各種牌照,要有本地人才,要跟客戶和監管機構建立長期良好的關系;其次,公司要做很多項目積累和人才培養。摩根士丹利之所以能在進入中國20年后完成了例如阿里巴巴、雙匯等項目,就是我們有了上述的經驗,而且在中國我們有優秀的本地人才來領導業務。

《財經》:與中金分手后,摩根士丹利與華鑫證券成立合資公司,你如何評價目前合資公司的業務發展?

高聞:新的合資公司意味著摩根士丹利第二次進入中國A股市場,雖然在整體業務規模上,與同類合資投行相比要小,但實際上由于這幾年中國A股IPO市場并不活躍,大摩華鑫證券更關注債券市場的承銷,目前在這方面我們是領先同類合資投行。

《財經》:你認為摩根士丹利在中國哪些業務具有更好的發展前景?

高聞:只要我們有牌照的業務就會努力去做。中國是一個很大的市場,很多企業是需要我們這樣的投行給它們提供投資顧問意見,例如有些企業此刻希望拓展全球市場,我們在美國和在歐洲有服務了近100年的客戶,在中國我們也希望是這樣。我們在中國的業務近期還是更集中在投資銀行業務,中期是發展資產管理業務,更長遠一些將是財富管理業務,肯定是先學會走,才會跑。

《財經》:中國資本市場開放程度逐漸加快,摩根士丹利最希望中國金融市場在哪些領域加快開放速度?

高聞:我最希望未來中國在金融市場或者金融行業允許外商獨資經營,這個要求并不過分,因為在其他很多國家,外商都是被允許獨資開展業務的,并不需要以合資公司的方式進行,這就是創造更公平的市場環境。當然發展中國家都希望把本國的金融市場體系建立得更加完備,但我覺得現在中國已經非常接近建好的那個點,其實是可以放開的,滬港通是個很好的例子。

國際化并非坦途

《財經》:現在中國監管部門在鼓勵中國的投資銀行走出去,以摩根士丹利的國際化的經驗來看,你覺得中國投行走向海外,有哪些經驗和教訓可以吸取?

高聞:我會勸告他們要非常的小心,因為這是一個非常復雜、非常高精尖的行業,摩根士丹利是經歷了近80年的歷史才發展成現在這個樣子,很少有本土的投行能夠成功地轉變為全球性的投行,更多的是選擇一家國際投行合作的方式。而且,真想在國際市場上立住腳根,它就必須要有與眾不同的專長。

例如有的銀行,除了擁有傳統投資銀行業務,它可能在金融租賃、基礎設施業務、資產管理業務等某一方面擁有獨特的優勢,那它就更容易脫穎而出,以自己的特色服務“走出去”。

縱觀整個行業,世界級投行不過10余家。要成為一家全球化的投資銀行,你必須在世界各個不同地區持有執業牌照,在全球主要的金融中心設有公司,比如紐約、倫敦、上海、北京、香港、新加坡、悉尼、法蘭克福、米蘭、東京、迪拜、圣保羅、里約熱內盧等等,并在當地擁有足夠規模的團隊,這一切,需要多年的業務和人才的積累,并要做出大量的投資和長期的承諾。因此,很多投行選擇立足本國市場,同時通過與一家國際投行進行合作的方式“走出去”,很少有投行有那么大的野心期望在幾年或是幾年中做成全球的投行。很少有一個國家有兩家或以上的全球性投行。中國在20年、30年之后或許能夠產生全球性的投行,但要做好經受各種考驗的心理準備。

《財經》:你認為中國投行的國際化會是一個什么樣的過程?

高聞:這個過程是需要很長的時間和大量的投入。國際資本市場比單一某個國家的市場要復雜得多,盡管歷史很長很有經驗的投行也會不斷面臨嚴峻的挑戰甚至失敗。我們知道在2008年的金融危機期間有很知名的投行倒掉了。所以中國的投行應該穩扎穩打,先把國內業務做好,逐步參與一些國際化的業務,在主要金融中心開設辦事處,組建當地的團隊,按國際標準做好風險控制,我覺得不需要急急忙忙地去走出去,還是應該在中國搭好基礎,循序漸進。

《財經》:在國際化方面,你覺得中國投行比較容易取得突破的業務有哪些?

高聞:一般來講,我們去一個新的地區開展業務是從顧問業務開始的,比如說幫助政府發債,幫助企業發債、上市,幫助企業并購,然后開始在富裕人群開展財富管理業務,之后是交易業務,因為交易業務非常復雜,你需要有交易的場所,有24小時的全球網絡鏈接,有很強大的風控能力,有很好的合規體系,能夠提供完整的交易記錄等等;最后是固定收益類的交易,因為做固定收益類的交易要有規模效應才可行。